TQM - umumiy sifatni boshqarish. Amalga oshirishning asosiy elementlari, tamoyillari, afzalliklari va usullari

2024 Muallif: Howard Calhoun | [email protected]. Oxirgi o'zgartirilgan: 2023-12-17 10:44

Bugungi kunda odamlar iste'mol qiladigan narsa va xizmatlar ularni sotib olishlari bilanoq yaxshi ishlashi kerak, deb o'ylashadi. Darhaqiqat, ko'plab sanoat va postindustrial jamiyatlar ishlamayotgan narsalarni shunchaki tashlab yuborishdi. Biroq, tovarlar va xizmatlarni etkazib beruvchilar uchun sifat va samaradorlik ustuvor bo'lmagan vaqt bor edi. Sifatga katta e'tibor Ikkinchi jahon urushidan keyin, ayniqsa 1980-yillarda ishlab chiqarishning arzonligini rad etgan bozorga javoban rivojlana boshladi. Shu munosabat bilan uzoq muddat foydalaniladigan tovarlarga iste'mol talabi ortdi, bunda inson ehtiyojlari hisobga olinadi.

Ushbu maqola menejmentning ajoyib tamoyillaridan biri - umumiy sifat menejmenti (TQM) tarixini ko'rib chiqadi. O'quvchilar bu qanday qilib foyda olish va notijorat tashkilotlarni yanada samarali va iqtisodiy jihatdan samarali qilishiga yordam berishini bilib oladi. Bundan tashqari, sanoatning boshqa yo'nalishlari ko'rib chiqiladi va TQM sifat va sifat falsafalari bilan taqqoslanadi. Six Sigma va Kaizen kabi metodologiyalar.

Addiyot ta'rifi

TQM umumiy sifat menejmenti sifatida kompaniya mijozlar talablariga sodiqlik orqali erishadigan tizimni tavsiflaydi. Tashkilot har bir bo'limdagi har bir xodimga yuqori standartlarni saqlash va doimiy takomillashtirishga intilishga imkon berganda ushbu talablarga javob beradi. Umumiy sifat menejmenti Six Sigma, Lean va ISO kabi sifat menejmenti tizimlarining asoschisidir.

Sifatni umumiy boshqarish - bu mijoz uchun to'g'ri ish qilishga barchani jalb qilish uchun kompaniya bo'ylab tashabbus.

Termin asoslari

TQM umumiy sifat menejmenti sifatida mahsulot yoki xizmatning maqbullik darajasining o'lchovidir. Uning boshqaruvi tashkilot uchun eng kam umumiy xarajat evaziga mijozlarning maksimal qoniqishiga erishish uchun jarayonni boshqarishdagi sifat menejmenti tizimining to'rt qismidan iborat.

Tizim quyidagilarga boʻlingan:

1. Sifatli rejalashtirish.
2. Sifat nazorati (nuqsonlarning oldini olish).
3. Sifat nazorati (mahsulot sinovi va malaka kabi boshqa elementlarni oʻz ichiga oladi).
4. Sifat yaxshilandi.

To'g'ri tarixiy sharoitlar hozirgi tuzilmaning shakllanishiga ta'sir ko'rsatdi. Bu davrda ommaviy ishlab chiqarishning yangi usullari, masalan, Ford yig'ish liniyasi va ushbu yangilik uchun ikki jahon urushi davridagi materiallarga shoshilinch talablar joriy etildi. Harbiylar qaysidir ma'noda hammadan buni talab qilardiular olgan mahsulot yaxshi edi, chunki askarlar tom ma'noda zavodlar qayta ishlaydigan va ishlab chiqaradigan mahsulotlar sifatiga qarab yashaydilar. Quruq ratsion yoki patron bo'ladimi, bu urushlar yuqori samaradorlikka erishish g'oyasiga e'tibor qaratish uchun ishlab chiqarishda inqilobni keltirib chiqardi.

TQM, chunki umumiy sifat menejmenti ko'plab tahliliy vositalar bilan boshqariladi. Statistik ma'lumotlar bu jarayonda ajralmas rol o'ynaydi, chunki natijani bashorat qilish tafsilotlarni tekshirishdan ko'ra ancha arzon. Bundan tashqari, ba'zida tekshirish oddiygina noqulay. Masalan, tez tayyorlanadigan taomlar restorani har bir gamburger to‘g‘ri sifatda ekanligini bilishi kerak, uni tayyorlashdan bosh tortmasdan.

Umumiy tamoyillar

Total Sifat Menejmenti kontseptsiyasi TQM yagona umumiy bilimga ega emas, masalan, Project Management Group (PMBOK) uchun. Xuddi shunday, TQM usullari va vositalarini amalga oshirish uchun belgilangan tadbirlar mavjud emas. Tashkilotlar TQMni o'zlari xohlagancha qo'llashi va moslashi mumkin, bu ko'plab metodologiya ta'riflariga mos keladi.

Standartlashtirish muammolariga qaramay, umumiy qabul qilingan tamoyillarni ta'riflash mumkin:

1. Mijoz qoniqishi.
2. O'rganish va taklif qilish mexanizmlari orqali xodimlarning iste'molchiga sodiqligi.
3. Faktga asoslangan qaror qabul qilish. Ish belgilangan talablarga javob berishini taʼminlash uchun jamoalar maʼlumotlar yigʻadi va statistik maʼlumotlarni qayta ishlaydi.
4. Samarali aloqa. Har doim kerakbutun tashkilot ichida ochiq muloqot bo'lsin.
5. Strategik fikrlash. Sifat tashkilotning uzoq muddatli qarashlarining bir qismi bo'lishi kerak.
6. Integratsiyalashgan tizim. Umumiy qarashlar, jumladan, sifat tamoyillariga sodiqlik haqidagi bilim har kimga kompaniyaga ulanish imkonini beradi. Hatto yetkazib beruvchilar ham tizimning muhim qismidir.
7. Har bir harakatni jarayonlarga ajratish, eng yaxshi jarayonlarni topish va takrorlash.
8. Doimiy takomillashtirish. Har bir xodim har doim o'z ishini qanday qilib eng yaxshi bajarish haqida o'ylashi kerak.

Tizimning umumiy maqsadi quyidagicha: "Har bir jarayonni alohida nazorat qilish va rivojlantirish orqali hamma narsani to'g'ri bajarish kerak." Umumiy sifat menejmenti kontseptsiyasi TQM har bir faoliyatni bosqichma-bosqich ishlab chiqish va rejalashtirishni tan oladi. Bunda nafaqat kompaniya rahbariyati, balki uning xodimlari ham ishtirok etadi.

TQM tarixi

TQM boʻyicha kelishilgan yagona manba yoʻq. Ba'zi ekspertlarning fikriga ko'ra, bu yuqori sifat menejmenti mutafakkirlarining ikkita kitobidan kelib chiqqan: Armand Feigenbaum va Kaoru Ishikavaning umumiy sifat nazorati Jami sifat nazorati nima? Yapon usuli. Boshqalarning aytishicha, atama Amerika Qo'shma Shtatlari dengiz floti tomonidan boshqaruv gurusi Uilyam Deming tavsiyalarini qabul qilish tashabbusidan kelib chiqqan bo'lib, ular umumiy sifat menejmenti deb atashgan. Usul 1980-yillargacha keng tarqalmagan.

TQM umumiy sifat menejmenti tizimi 20-asr boshlariga toʻgʻri keladi va tamoyillarilmiy boshqaruv Frederik Teylor, u nuqsonli mahsulotlarning do'kondan chiqib ketishiga yo'l qo'ymaslik uchun vazifalarni bajarish va tugallangan ishni tekshirishga izchil yondashuvni yoqladi. Keyingi innovatsiyalar 1920-yillarda V alter Shexart tomonidan ishlab chiqarish jarayonining istalgan nuqtasida sifat darajasini bashorat qilish uchun qo'llanilishi mumkin bo'lgan statistik nazorat jarayonlarini ishlab chiqish bilan keldi. Bugungi kunda Kanban va Agile bilan boshqarish uchun foydalaniladigan nazorat jadvalini ishlab chiqqan Shehart edi.

1920 va 1930-yillarda Shexartning doʻsti va qoʻriqchisi Uilyam Deming TQM nazariyasini ishlab chiqdi va u oxir-oqibat 1940-yillarning boshlarida AQSh aholini roʻyxatga olishda yordam berish uchun foydalangan. Bu noishlab chiqarish muhitida statistik jarayonlarni boshqarishning birinchi qo'llanilishi edi. Keyinchalik, nazariya asosida yaratilgan vosita uzoq yillar davomida respublikamizning boshqa tarmoqlarida ham qo'llanildi. Biroq, yangi standartlar tizimini shakllantirishga yordam beradigan boshqa mexanizmlar parallel ravishda yaratilgan.

Usulning Yaponiyada paydo boʻlishi

Sifatning umumiy boshqaruvi TQM murakkab jarayon boʻlib, turli mamlakatlarda oʻnlab yillar davomida ishlab chiqilgan. Urushdan keyin boshqa amerikalik sifat nazariyotchilari, shu jumladan Yaponiyada qahramon maqomiga ega bo'lgan Deming, yapon sanoatiga urushdan vayron bo'lgan iqtisodiyotini tiklash uchun jarayonlar va natijalarni qanday yaxshilash bo'yicha maslahat berdi. O'sha paytda Yaponiyada ishlab chiqarilgan atama TQM bilan sinonim edi. 1945 yilda allaqachon shundayelektrotexnika muhandisi Gomer Sarason kabi ko‘ruvchilar o‘zgarish jarayonini nazorat qilish va yaxshi natijalarni kuzatish haqida gapirgan.

Natijada 1950-yillarda TQM yapon ishlab chiqarishining asosiga aylandi. Sifat nafaqat menejmentga, balki kompaniyaning barcha darajalariga ham tegishli. 1960-yillarda Yaponiya ish joylarida xodimlarga muammolarni muhokama qilish va ularni hal qilish yo'llarini ko'rib chiqish imkonini beradigan sifat doiralari paydo bo'la boshladi va ular keyinchalik rahbariyatga taqdim etdilar. Zavoddan boshlab, sifat to'garaklari boshqa funktsional bo'limlarga ham kengaytirilgan. Tizim miqyosida bunga alohida e'tibor qaratilishi universal sifat iborasining kelib chiqishi haqida ham ma'lumot berishi mumkin.

AQSh tizimining rivojlanishi

Sifatni boshqarishning umumiy metodologiyasi TQM ham ishlab chiqarishni optimallashtirish bo'yicha yig'ilgan chora-tadbirlar majmuidir. Birinchi marta Amerika olimlari bu haqda gapira boshladilar. 1970-yillarga kelib, AQShda qo'llanilgan atama endi g'urur belgisi emas edi. Ikkinchi jahon urushi tugaganidan beri Amerika zavodlarining asosiy harakatlari katta miqdordagi mahsulotlarni ishlab chiqarish, ishlab chiqarish jadvalini saqlash va pulni tejashga qaratilgan. Mahsulot sifati yo'qligi bilan bog'liq muammolar yuqori darajaga etgunga qadar qo'llanilishi va chidamliligi kamdan-kam ahamiyatga ega edi. Yaponiya Qo'shma Shtatlarni sanoat yetakchiligi uchun muvaffaqiyatli da'vogarlik qilar ekan, Amerika sanoati endi Yaponiyaning sifatni yaxshilash kitobidan sahifa oldi. Shexartning Yaponiyadagi Deming, Jozef Juran va Kaoru Ishikava kabi shogirdlari ishiga asoslanib, sifat menejmentiga yangi qiziqish paydo bo'ldi. Nufuzli biznesmenlarFilipp Krosbi kabilar bu tendentsiyani qo'llab-quvvatladilar.

Toʻliq sifat menejmentining TQM TPM tizimini joriy etishga koʻp urinishlar boʻlgan. Model birinchi marta harbiy sanoatda samarali boshqaruv vositasi ekanligini isbotladi. Garchi talabning o'sishi faqat sanoat devorlari ichida sodir bo'lgan bo'lsa-da, kontseptsiyaning asosiy konturlari asosan Shewhart PDKA (rejalashtirish, bajarish, tekshirish, harakat qilish) modelidan foydalangan 1980-yillardagi dengiz floti loyihasi bilan bog'liq. va Deming. Harbiy-dengiz kuchlari ko'rsatmalarida mijozlar talablari sifatni belgilashi va doimiy takomillashtirish butun tashkilot bo'ylab taqsimlanishi kerak degan fikrni ifodalaydi. Harbiy-dengiz flotining metodologiyadagi muvaffaqiyati TQMni armiya va qirg'oq qo'riqlash kabi boshqa qurolli xizmatlar va oxir-oqibat AQSh hukumatining qolgan qismi tomonidan qabul qilinishiga olib keldi. Kongress 1988 yilda biznesda sifat menejmenti zarurligini va muvaffaqiyatli amalga oshirilganlik uchun mukofotlarni ta'kidlash uchun Federal Sifat institutini tashkil qildi.

TQM Jahon amaliyoti

Dunyodagi kompaniyalar TQM TPM umumiy sifat menejmentiga e'tibor berishni boshladilar. Keyinchalik, tizim tarqala boshladi va tashqi ko'rinishini o'zgartirdi. Sifat menejmenti ishlab chiqarishda boshlandi va TQM, keyingi metodologiyalar kabi, moliya, sog'liqni saqlash va boshqa sohalarga yaxshi moslashdi. TQMni qabul qilgan yetakchi kompaniyalar roʻyxatiga Toyota, Ford va Philips kiradi.

TQM sifati po'latdan rejalashtirish modeli sifatidako'plab kompaniyalarga integratsiya. Butun dunyoda Germaniya, Frantsiya, Buyuk Britaniya va Turkiya kabi davlatlar TQM standartlarini o'rnatdilar. Ammo 1990-yillarga kelib TQM ISO (Xalqaro Standartlashtirish Tashkiloti) bilan almashtirildi, bu koʻpgina kontinental Yevropa uchun standart boʻldi va 1980-yillarda Six Sigma sifat muammolariga boshqa uslubiy javob boʻldi. Shunga qaramay, TQM tamoyillari ko'p ISO va Olti Sigma uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Masalan, PDCA olti Sigma DMAIC (aniqlash, o'lchash, tahlil qilish, takomillashtirish, nazorat qilish) ramkasining bir qismi sifatida paydo bo'ladi. 2000-yillarda esa ISO boshqaruv organi TQMni falsafaning asosi sifatida tan oldi. TQM barcha ishlab chiqarish jarayonlarini boshqarish uchun maʼlumotlarga asoslangan usullarda ishlaydi.

Uilyam Demingning tizimga ta'siri

TQMda sifatga boʻlgan sodiqlik va qadriyat haqidagi hozirgi tushunchamizning koʻp qismi Uilyam Deming nazariyasida kuzatiladi. Bu amerikalik statistik, muhandis va boshqaruv bo'yicha maslahatchi ishlab chiqarish va ishlarni boshqarishda statistik ma'lumotlardan foydalanish uchun ko'plab asoslarni yaratdi. U 1940-yillarning boshida AQSH aholini roʻyxatga olish byurosiga statistik jarayon usullarini kiritdi va ular birinchi marta biznes yoki xizmat koʻrsatish sohasida qoʻllanilganligini taʼkidladi. Ikkinchi jahon urushi paytida u Amerika biznesi va hukumatiga urush davrida ishlab chiqarishni rejalashtirishda yordam berish uchun statistik usullar haqida dars bergan. Urushdan keyin Deming general Duglas MakArtur tomonidan yapon rasmiylariga urush zararini hisoblash va qayta qurish uchun aholini ro'yxatga olish modellaridan foydalanishni maslahat berish uchun yollangan. Deming o'zini boshqalardan ajratib turdiYaponiya va uning madaniyatiga samimiy qiziqish ko'rsatgan ko'plab bosqinchi kuchlar. Ajablanarlisi shundaki, yaponlar uni yapon iqtisodiy mo''jizasini yaratishdagi roli uchun hurmat qilishadi.

TQMning umumiy sifati Osiyodagi bozorlarning rivojlanishiga ta'sir ko'rsatdi. Yaponiyada boy tabiiy resurslar yo'qligi sababli, rahbarlar butun dunyo bo'ylab tovarlarni eksport qilishni moliyaviy muvaffaqiyatga erishishning asosiy yo'li deb bilishgan. Ularning urushdan keyingi obro'si bu maqsadga erishish uchun alohida qiyinchilik tug'dirdi. Deming Yaponiyaga Kaoru Ishikava prezidenti bo'lgan Yaponiya olimlari va muhandislari ittifoqi (JUSE) tomonidan sifat menejmenti, keyinchalik TQM deb nomlanuvchi g'oyaning asosini tashkil etgan g'oyani muhokama qilish uchun taklif qilindi. Yapon mahsulotlari asta-sekin qulaylik va chidamlilik uchun eng yaxshi deb tan olindi. 1960 yilda Yaponiya sanoati nomidan Deming Yaponiya imperatoridan xizmatlari uchun medalini oldi. 1970-yillarda Yaponiya eksporti AQSh eksportidan oshib ketdi.

Umumiy sifat TQM keyinchalik ishlab chiqaruvchi mamlakatlarning turli toifadagi tovarlarini solishtirish uchun foydalanilgan. Natijada, Amerika mahsulotlari yomon dizayn va nuqsonlar uchun obro' qozondi. 1940-yildayoq Juran tovarlarni ishlab chiqarish va belgilangan muddatlarga rioya qilish ustuvor ahamiyatga ega ekanligini va sifat yakuniy tekshiruvdan o'tganini payqadi. Deming urush tugagach, AQSh sanoati sifatga erishish uchun statistik usullarga qiziqishni yo'qotadi, deb hisoblardi. Ajablanarlisi shundaki, 70-yillarning oxiri va 80-yillarning boshlarida AQSh va Buyuk Britaniyaga sifat menejmenti tamoyillarini joriy etgan Deming edi.u 30 yil oldin Yaponiyada dars bergan. 1967 yilda u "Yaponiyada nima bo'ldi?" maqolasini nashr etdi. Industrial Quality Control jurnalida. Mutaxassislarning fikricha, bu uning mashhur 14 ballli va PDCA siklining dastlabki versiyasidir.

Har bir bosqichda TQM komponentlari Deming tufayli boshqa boshqaruv tizimlarida kuzatila boshlandi. Sifatni nazorat qilish akademiyasida yaxshi tanilgan bo‘lsa-da, olim 1980-yilda NBC telekanalining “Yaponiya qila olsa, nega biz qila olmaymiz?” hujjatli filmiga intervyu berganida ko‘proq shuhrat qozondi. Dasturda Deming ta'kidlaganidek, agar mahsuldorlik o'sishiga erishilsa, bu faqat odamlarning aqlli ishlashi tufayli bo'ladi. Bu umumiy foyda va u bir necha marta ko'paytiriladi.

Hujjatli film Demingning hayotidagi yana bir harakatni aks ettirdi va uni Amerika biznesi uchun sifatli maslahatchi sifatida tasvirladi. U katta rahbarlar oldida qo'pol va qo'rqmasligi uchun obro' qozondi. Afsonaga ko'ra, u Ford rahbarlariga sifat muammolarining 85 foizi noto'g'ri boshqaruv qarorlari tufayli kelib chiqqanligini aytgan. Ba'zi kompaniyalar buni rad etishdi. Biroq, uning maslahatiga ko'ra, Ford 1992 yilda Ford Taurusni loyihalash va qurishdan oldin foydalanuvchi so'rovlarini o'tkazdi. TQMning afzalliklari aniq edi va aynan shu avtomobil modeli ko'p yillar davomida talabga ega edi.

Olim 1986-yilda chop etilgan "Inqirozdan chiqish" kitobida 14 nazorat nuqtasini ko'rib chiqdi. Keyingi yili 87 yoshida u Milliy texnologiya medali bilan taqdirlandi. 1993 yil, uning yilivafotidan keyin u Deming institutiga asos solgan.

Usul tashkilotlar uchun nima uchun muhim

TQM strategiyasining elementlari tashkilot ixtisoslashtirilgan sifat bo'limi yaratganda emas, balki bunday natijaga erishish uchun butun kompaniyani qamrab olganida samarali bo'ladi. Bunga misol qilib, miya hujumi jarayonida bevosita ishtirok etuvchi ishchilar yechimlarni topadigan sifat doirasini keltirish mumkin. Odamlar aql bovar qilmaydigan manba bo'lib, ko'pincha kam foydalaniladi. Rahbariyat ularning kundalik ish joyiga olib keladigan qiymatini tan olmaydi. Xodimlar muammolarni qanday hal qilishni bilishadi.

Oʻz resursingizdan foydalanishdan tashqari, TQM falsafasi va rivojlanishini amalga oshirish tashkilotga yordam berishi mumkin:

1. Mijozlarning qoniqish va sodiqligini ta'minlang.
2. Koʻproq daromad va unumdorlikka ega boʻling.
3. Chiqindilarni va inventarlarni kamaytiring.
4. Dizaynni yaxshilang.
5. Oʻzgaruvchan bozorlar va tartibga soluvchi muhitlarga oʻting.
6. Unumdorlikni oshiring.
7. Bozor imidjini yaxshilang.
8. Kamchiliklarni tuzatish.
9. Mehnat xavfsizligini yaxshilang.
10. Xodimlar ruhiy holatini yaxshilang.
11. Xarajatlarni kamaytiring.
12. Daromadlikni oshiring.

Mavjud usullarga asoslanib, nafaqat jamoa ishini sezilarli darajada yaxshilash, balki uni tezlashtirish ham mumkin. Buning uchun kompaniya kerakli tuzilmani tanlashi mumkin. Taqdim etilgan TQM elementlari umumiydir. Kompaniya turiga va mahsulotiga qarab, yuqoridagi barcha natijalarga erishib bo'lmaydi.

Xarajatlaramalga oshirish

TQMning asosiy printsipi shundan iboratki, birinchi marta topshiriqlarni bajarish qiymati qayta foydalanishning potentsial narxidan ancha past bo'ladi. Mijozlar sifatli sabablarga ko'ra mahsulot va brendlardan voz kechganda, qoldiq yo'qotishlar ham mavjud. Ba'zi kompaniyalar sifatni qoplab bo'lmaydigan xarajat deb bilishadi. Xuran, Deming va Feygenbaum boshqacha fikrda.

Toʻrtta asosiy xarajat toifasi mavjud:

1. Baholash xarajatlari. Xarajatlar butun ishlab chiqarish tsikli davomida tekshirish va sinovlarni qoplaydi. Bunga yetkazib beruvchidan olingan materiallar texnik talablarga javob berishini tekshirish va mahsulotlar ishlab chiqarishning har bir bosqichida maqbulligini taʼminlash kiradi.
2. Profilaktik xarajatlar. Xarajatlar samaradorlik va xavfsizlik uchun ish joyini to'g'ri sozlash, shuningdek, tayyorgarlik va rejalashtirishni o'z ichiga oladi. Ushbu turdagi xarajatlar, shuningdek, sharhlarni ham o'z ichiga oladi. Profilaktika tadbirlari odatda kompaniya byudjetining eng kichik qismini oladi.
3. Tashqi xarajatlar. Ushbu toifaga mahsulot bozorga chiqarilgandan keyingi xarajatlar kiradi. Bularga kafolat muammolari, mahsulotni qaytarib olish, qaytarish va taʼmirlash kiradi.
4. Muvaffaqiyatsizlikning ichki narxi. Ichki nosozliklar - bu mahsulotlar xaridorlarga yetib borgunga qadar muammolarning xarajatlari. Ichki nosozliklarga misol sifatida kechikishlar va ishlamay qolishlarga olib keladigan noto'g'ri mashinalar, sifatsiz materiallar, mahsulot chiqindilari va qayta ishlashni talab qiladigan dizaynlarni o'z ichiga oladi.

Faolmodellar va ular uchun mukofotlar

TQM tizimining tamoyillari yagona umumiy asosli bilimga ega emas. Tashkilotlar sifat darajasiga erishish uchun allaqachon tuzilgan tizimlarni ishlab chiqarishda qo‘llashga harakat qilmoqda.

Deming Ilova mukofoti 1950-yilda Yaponiyada Yaponiya olimlari va muhandislari ittifoqi (JUSE) tomonidan TQMni tatbiq etishdagi muvaffaqiyatli harakatlari uchun butun dunyo boʻylab kompaniyalar va shaxslarni taqdirlash uchun yaratilgan. G‘oliblar qatorida Ricoh, Toyota, Bridgestone Tyre va boshqa ko‘plar bor edi.

Kongress TQM modellari sifati haqida xabardorlikni oshirish uchun 1987 yilda Malcolm Baldridge Milliy Sifat mukofotini (MBNQA) ta'sis etdi. Milliy standartlar va texnologiyalar instituti (NIST) mukofotni boshqaradi.

U uni quyidagi sohalarda a'lo darajada ishlayotgan yirik va kichik kompaniyalar va notijorat tashkilotlarga beradi:

1. Tashkiliy barqarorlikka hissa qoʻshadigan mijozlar va manfaatdor tomonlar qiymatini oshirish.
2. Umumiy tashkilot samaradorligi va qobiliyatini yaxshilang.
3. Tashkiliy va shaxsiy ta'limni joriy qilish.

Sifatni boshqarish boʻyicha Yevropa notijorat jamgʻarmasi (EFQM) 1989-yilda Yevropa va Rossiya boʻylab tashkilotlar uchun sifat asoslarini taʼminlash maqsadida tashkil etilgan.

Ular quyidagi retseptlarni qamrab oluvchi EFQM Excellence Modelini qoʻllab-quvvatlaydi:

1. Mijozlar uchun qoʻshimcha qiymat.
2. Barqaror kelajak yaratish.
3. Rivojlanishtashkiliy imkoniyatlar.
4. Ijodkorlik va innovatsiyalardan foydalanish.
5. Koʻrish, ilhom va yaxlitlik bilan solishtirish.
6. Chapqonlik bilan boshqaring.
7. Odamlarning iste'dodiga qiziqish.
8. Ajoyib natijalarni saqlab qolish.

Ishtirokchi tashkilotlar trening va baholash vositalarida ishtirok etishi va EFQM Excellence Award mukofotiga ega boʻlishi mumkin. Xalqaro standartlashtirish tashkiloti (ISO 9000) sifatning kompaniya, tashkilot va tizimda izchil boʻlishini taʼminlash uchun qismlar, jarayonlar va hatto hujjatlar uchun koʻrsatmalar va spetsifikatsiyalarni eʼlon qiladi.

Tashkilotda tizim boshqaruvi

TQM jarayonlari, masalan, PDCA, 20-asrdagi sifatni ta'minlash bo'yicha ko'plab sa'y-harakatlarning markazida. PDCA 1920-yillarda muhandis va statistik V alter Shexart tomonidan kontseptsiya sifatida boshlangan. U dastlab PDSA (rejalashtirish, bajarish, o'rganish, harakat qilish) deb nomlangan bo'lib, Demin tomonidan keng qo'llanilgan va uni Shewhart tsikli deb atagan. Endi u tez-tez Deming sikli deb ataladi.

PDSA usuli matnini tahlil qilish:

1. P-Plan - Rejalashtirish bosqichi eng muhimi. Bu erda menejment o'z tengdoshlari bilan birgalikda nima hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarni aniqlaydi, ya'ni kundalik ro'y berayotgan, lekin rahbariyat bundan bexabar bo'lgan narsalarni ko'rish uchun. Shuning uchun ular asosiy sababni aniqlashga harakat qilishadi. Ba'zan xodimlar muammo qayerda ekanligini aniqlash uchun tadqiqot yoki yuqori darajadagi monitoring o'tkazadilar.
2. D-Do - Amalga oshirish bosqichi qaror qabul qilish bosqichidir. Ishlab chiqilmoqdarejalashtirish bosqichida aniqlangan muammolarni hal qilish uchun strategiyalar. Xodimlar yechimlarni amalga oshirishlari mumkin va agar yechim ishlamasa, u yana chizilgan taxtaga o'tadi. Olti Sigma'dan farqli o'laroq, bu foydani o'lchash bilan kamroq bog'liq va ko'proq xodimlarning ish haqida o'ylashlari bilan bog'liq.
3. S-Study - tekshirish bosqichi - oldin va keyin. Shunday qilib, o'zgarishlar kiritilgandan so'ng, ular amalda qanday ishlashi aniq bo'ladi.
4. A-Act - joriy bosqich - bu natijalarni taqdim etish yoki hujjatlashtirish, shuning uchun barcha xodimlar bu qanday amalga oshirilganligi va qanday natijalar olinganligini ko'rishlari mumkin. Bu yangi usul va bunga e'tibor berish kerak.

Ushbu tamoyilga asoslangan TQMning joriy etilishi tizim va boshqa usullar orqali rivojlanish imkonini berdi. 2000 yilda ISO PDCAni asosiy usul sifatida tan oldi. U olti Sigma da DMAIC (aniqlash, o'lchash, tahlil qilish, yaxshilash, boshqarish) usuli sifatida qayta paydo bo'ladi. Uoltersning ta'kidlashicha, TQM ko'proq odamlarga tegishli, olti Sigma esa jarayon.

TQM, KAIZEN va SIX SIGMA qoʻllaniladigan joyda

TQM xodimlar tomonidan kompaniyalarga yordam berishi mumkin boʻlgan gʻoyalar va yechimlar manbai sifatida foydalanilsa-da, Six Sigma-ning jarayon va oʻlchovlarga boʻlgan eʼtibori maʼlumotlarga asoslangan qarorlar qabul qilishda shubhasiz foyda keltiradi.

TQM texnikasi orqali koʻpchilik kompaniyalar, hatto ularning mahsuloti raqobatchi bilan bir xil boʻlsa ham, brendga sodiqlikni rivojlantirmoqchi. Agar TQM ishlatilsa, rahbariyat bunga umid qiladimahsulot yanada sifatli bo'ladi, shuning uchun mijozlar qaytib kelishlari kerak. TQM yordamida tashkilot mijozlarning mahsulot haqiqatan ham yaxshi ekanligini tasdiqlashini kutishi kerak bo'ladi. Olti Sigma bilan kompaniya mahsulot qanchalik yaxshi ekanligini taxmin qilmaydi yoki taxmin qilmaydi, aslida u buni allaqachon biladi. Agar firma o'z bozorini to'g'ri aniqlasa va uning mahsuloti o'ziga mos keladigan bo'lsa, u jarayon bo'yicha eng yaxshi mahsulotga ega ekanligini biladi. Bu mijozlar bilan uzoqroq munosabatlarga olib keladi.

Agar olti Sigma mavjud jarayon uchun yakuniy natijalarni taklif qila olsa va TQM kontseptsiyasi vaqt o'tishi bilan natijalarni berishga yordam bersa, savol Kayzen qayerga mos keladi. Kaydzen - takomillashtirish falsafasi uchun yaponcha so'z.

U 5 ta tamoyilni o'z ichiga oladi: seiri, seiton, seiso, seiketsu va shitsuke. Tarjima qilinganda, ular saralash, tartiblash, yorqinlik, standartlashtirish va qo'llab-quvvatlashni anglatadi. Kaydzen ko'proq ish joyi va joyni tartibga solish, ish va hamkasblar bilan qanday qilib to'g'ri munosabatda bo'lish haqida falsafa sifatida qaraladi.

TQM Sifat tizimi va Kayzen tadbirlari yaxshilanishlarni koʻrib chiqish va sinovdan oʻtkazish uchun qisqa vaqt, odatda bir hafta vaqt sarflaydigan kichik guruhlarni oʻz ichiga olgan takomillashtirish harakatlaridir. Keyin jamoa o'z xulosalarini rahbariyatga taqdim etadi. Rahbariyat vaqti-vaqti bilan yechimlarni ko‘rib chiqadi va ular jamoaga foyda keltiradi.

TQM singari, Kayzen ham natijalarga intiladi, butun kompaniya sifat uchun javobgardir va bu yaxshilanish kerakuzluksiz.

Yetti asosiy boshqaruv

Mutaxassislarning fikriga koʻra, TQMning asosiy strategiyalari va boshqaruvlari har kimga koʻp muammolarni taʼkidlash va mumkin boʻlgan yechimlarni aniqlash uchun maʼlumotlarni toʻplash imkonini beradi.

Bu yerda TQMning ettita asosiy vositasi:

1. Boshqaruv varaqasi. Bu vaqt o'tishi bilan bir turdagi ma'lumotlarni yig'ish uchun dastlabki shakl. Shuning uchun u faqat tez-tez takrorlanadigan maʼlumotlar uchun foydalidir.
2. Pareto diagrammasi. Jadvalda ko'rsatilgandek, muammolarning 80% 20% sabablarga bog'liq. Bu qaysi masalalar turkumlanganligini aniqlashga yordam beradi.
3. Sabab va oqibatlar diagrammasi yoki Ishikava diagrammasi. Bu diagramma muammo yoki taʼsirning barcha mumkin boʻlgan sabablarini koʻrish va ularni turkumlashtirish imkonini beradi.
4. Boshqaruv jadvali. Bu diagramma jarayonlar va natijalarning vaqt oʻtishi bilan qanday oʻzgarishining grafik tavsifidir.
5. Strixli diagrammada muammoning chastotasi, natija klasteri qanday va qayerda ishlashi koʻrsatilgan.
6. Oqlar diagrammasi. Bu diagramma oʻzgaruvchilar oʻzgarganda natijalar qanday oʻzgarishini koʻrish uchun x va y oʻqlari boʻyicha maʼlumotlarni chizadi.
7. Oqim diagrammasi yoki tabaqalanish diagrammasi. Bu jarayonda turli omillar qanday birlashishini ko‘rsatadi.

Asosiy a'zolar

Sifatni umumiy boshqarish dasturi yoki boshqa har qanday yaxshilash metodologiyasida muvaffaqiyatga erishish uchun menejerlar o'z mahsuloti yoki kompaniyasi uchun sifatni yaxshilash maqsadlarini tushunishlari kerak. Keyin ular bu maqsadlarni etkazishlari kerak,TQM afzalliklariga qaramay, kompaniyalar xodimlar sifatida mahsulot yaratish va jarayonlar haqida kundalik bilimlarga hissa qo‘shish orqali muhim rol o‘ynaydi.

Ta'minotchilar tizimning muhim qismidir. Materiallar standartlarga javob berishi uchun kompaniyalar yangi agentlarni tekshirishlari kerak.

Mijozlar boshqaruvning eng muhim qismidir. Axir, ular TQM umumiy sifat menejmenti tizimining sababidir. Savdo jamoasi tomonidan taqdim etilgan aniq fikr-mulohazalarga qo'shimcha ravishda, mijozlar - mahsulot yoki xizmatlar foydalanuvchilari - kelajakda mahsulotdan nimani xohlashlari haqida ma'lumot beradi.

Tashkilotlarga berilgan sertifikatlar

1990-yillardagi gullagan davridan boshlab, TQM asosan Olti Sigma va ISO 9000 bilan almashtirildi. Gap shundaki, Lean va Six Sigma bu maqsadlarga samarali erishish uchun juda o'ziga xos usullar to'plamiga ega. ISO universal standartdir va kompaniyalar bunga erishish uchun nima qilishlari kerakligi juda aniq.

Ushbu turdagi sertifikatlardan birini olish kompaniyaga kuch beradi va uni raqobatchilardan ajratib turadi. Yevropa va Rossiya 1990-yillarda xalqaro ISO standartini qabul qilgan. Bugungi kunda TQM sifatida TQM bo'yicha rasmiy o'qitish kamdan-kam uchraydi. TQM tizimining asosiy foydalanuvchilari Yaponiya va AQShda joylashgan tashkilotlardir. Shuning uchun, yangi boshqaruv tizimini shakllantirishning dastlabki bosqichidayoq, menejment va xodimlar umumiy modelni tanlashlari kerakishlab chiqarilgan mahsulotlar yetkazib beriladigan muayyan bozorda samaraliroq ishlaydi.